当前位置:中国广告人网站--->品牌营销栏目--->电子商务-->详细内容
信用击倒安然
作者:佚名 日期:2002-1-21 字体:[大] [中] [小]
-
--001年岁末,美国最大的天然气和能源批发交易商、资产规模达498亿美元的安然公司(ENRON)宣告破产。安然曾连续4年戴上《财富》杂志授予的“美国最具创新精神的公司”桂冠,2000年《财富》世界500强排名第16位,曾被哈佛商学院认为是旧经济向新经济成功转变的典范,为什么会如此脆弱而不堪一击?
从辉煌到泥淖
---1984年,当雷(Lay)加入安然时,该公司的名称还是Houston Natural Gas,是一家区域性天然气管道经营商。雷胸怀大志,到处宣扬天然气是未来能源的理论。同时,他还想涉猎天然气以外的领域。公司买下了俄勒冈州的一家电力公用事业公司,并在世界各地修建电厂。1989年安然成为北美和英国最大的天然气交易商。
---1990年,斯基林(Jeffrey K. Skilling)加入了安然。此后,在雷与斯基林的掌管下,该公司积极说服政府取消能源市场管制,开拓能源交易业务,1997年扩大到天然气衍生金融产品的交易,从而成为交易范围广泛,覆盖煤炭、管道天然气、纸张、塑料、金属等商品的能源交易商。2000年,安然已基本上从电站及管道经营商演变成一家交易公司。
---曾被美国《CFO》杂志评为年度最优的安迪·法斯托(Andrew Fastow )是斯基林进入安然后最早聘用的人员之一。1997年,时年36岁的他被任命为安然CFO。一位安然的前任高层经理称,当某个项目需要资金时,就会想到安迪。
---在雷、斯基林和法斯托的强势促进下,位于休斯敦的公司总部打出了“世界上最大能源公司”的牌子。2000年8月23日安然股价上探90美元,2000年12月安然宣布其总裁兼COO杰夫·斯基林将自次年2月起担任CEO,雷留任主席,公司股票在12月28日创下一年来次高价——84.87美元。公司总部的牌子也顺势换成了“世界上最大公司”。
---但是,好景不长,2001年8月,斯基林在接管公司6个月后辞职,由雷重新掌舵,过后两个星期,法斯托也无声地离职。
---安然公司的死亡之路,是由公布2001年第三季度财务状况开始的。10月16日,安然宣布,公司第三财季亏损达到6.38亿美元。该公司还称,由于安迪·法斯托(Andrew Fastow)运营的合伙企业的亏损,公司市值缩减了12亿美元。10月22日,美国证券交易委员会(SEC)介入调查。在SEC的压力下,11月8日,安然承认在过去5年内虚报盈利5.86亿美元。11月9日,规模较安然小的DYNEGY公司宣布,准备用80亿美元收购安然。11月28日安然的投资价值被债券评级机构下调为垃圾股,DYNEGY宣布终止对安然的并购,安然股价跌破1美元,日跌幅超过75%,创下纽约股市和纳斯达克市场有史以来日跌幅最大纪录。12月2日,安然向破产法院申请破产保护,同时向法院提起诉讼。12月3日,安然公司获得J.P摩根大通和花旗银行近15亿美元的款项,并获一位破产法官同意,将其中2.5亿美元用于维持重组运作,同时宣布总部裁员4000人。12月6日,美国国会金融服务委员会、能源和商业委员宣布就安然事件传唤有关人员,介入事件调查。
失误的种子
---安然的破产只是几个星期内突然发生的吗?
---事实上,安然遇到的麻烦很早就有信号显示。20世纪90年代初期,安然在电力交易市场上的成功,放大了它的野心,随后它开始在国际电力市场进行更大的冒险,并在欧洲、印度和拉丁美洲扩展电力能源业务。1998年7月,安然管理层认为,水和下水道系统市场需求巨大,估计达3000亿美元之巨。于是,宣布安然将努力建立一项全球水业务。作为第一步,安然公司购并了英国一家水和水处理公司。但是,安然公司在建造和经营电站方面并不出色,只是擅长洽谈长期燃料供应合同、电力销售合同、建筑合同、筹资和政府关系。它在国际电力市场上的投资,特别是在印度的投资,几乎全面失败。
---与此同时,安然公司却快速地扩大了非能源业务。宽频通讯领域是安然最受赞誉的非能源业务,亦是斯基林钟爱的项目。该公司建成了连接东西海岸的光纤网络,并设想以交易电力或天然气的方式来交易频宽(即网络容量)。到目前为止,安然已为宽频电信项目投资数亿美元,而亏损高达4亿美元以上。
---关联企业从事金融对冲交易是导致安然破产的直接原因。安然的关联公司下大赌注,从事对冲交易——做空美国国债市场,做多国际石油期货。可市场不随人愿,国债市场不降反升,石油价格不升反降,安然的关联公司损失10亿美元,这个窟窿太大而无法填平。
善舞的长袖
---由于投资的失误,安然很难靠能源分销业务来支撑公司业绩成长。它便将努力的焦点转向了账目游戏,使投资者感觉安然的业绩一直在增长。为此目的,安然建立了几个账外实体,这些实体并不完全独立于安然公司。实体的盈利和亏损与安然账目保持距离,依照协议,安然可以向合伙企业提供资金、股票或其他资产。这样,合伙企业即可借得大笔资金来购买资产或开展业务,而债务不会显示在安然的财务账目上。
---在安然平台上进行的能源交易,一旦发生意外的损失,必须有安然账上资产补偿买方。但是资产的内涵可能是一个黑洞而使其质量值得怀疑。有时第三方公司使用安然的贷款,安然从这些贷款获得利息收入也是一笔重要资产。但是,这些利息收入是非市场流通的资产,安然的决策层可以决定利息的构成和高低。根据统计,安然公司2000年市盈率有28%来源于出售这些证券化资产的收入,其中绝大多数是安然关联的第三方公司。
---安然高明地打着擦边球。在会计处理上,它率先采用了一些技术,使能源公司得以记录尚未创造收入的长期合同的盈亏数字。安然的大胆举动获得了成功,引得其他能源公司争相仿效。在信息披露上,如果单就做法而言,也许符合披露法规,但陈述的内容却十分复杂,连华尔街的分析师和会计学教授都觉得难以解读。长期支持安然公司的高盛分析师都恳请安然不要再玩花活,以便让分析师看懂它的财务报告。
杠杆的作用
---安然的花活是一场死亡追踪游戏,一旦投资者和交易商开始怀疑安然的盈利能力,它的生存就立即成为问题。安然能获得贷款,是因为它的信用等级是投资级别。而贷款条款规定,如果安然的信用等级下降,它必须支付更多的还贷费用。与此同时,安然又需要更多的现金支付以消解交易商的恐惧。因此,在公司的运作中间,安然必须控制其负债,因为过重的债务会导致穆迪(Moody's)和标准普尔(Standard & Poor's)等主要债信评级公司降低对它的信用评级。降级会大幅增加该公司的借贷成本,令其难为自己的继续扩张提供资金。为此,公司开始不遗余力地游说评级机构。在2000年2月的一场会议上,法斯托请求分析师将对安然的信用等级由BBB+升至A-,但分析家们未予理睬。
---2001年10月23日,信贷评级机构加入了怀疑安然业绩的行列,开始调低安然公司的债务等级。等级降低,触发了衍生品合约中的一项条款,即当公司的债务等级降到投资级以下时,公司必须变卖资产。当初在签订这项条款时,公司曾伏下保护性附加条文,即变卖值不得低于资产实际价值,否则可以增发股票代替。不幸的是,这项附加条文未设立增发股价的下限。于是,一只从50多美元跌到了10多美元的股票,还要面对增发压力。与此同时,安然的交易伙伴们,开始怀疑起它的付款能力而渐渐停止发货,给已经奄奄一息的安然致命一击。
剩余价值
---安然提出破产申请以后,开始变卖其非核心资产和运营业务。但是,债务银行和安然本身都希望保留能源批发业务,也就是网上能源交易,这些业务曾是安然王冠上的明珠。安然申请破产保护的计划似乎是多面出击。首先,安然希望通过新的债务人持有破产资产融资稳住市场,然后通过让可靠的新合作伙伴来控制其受挫的能源交易业务,令该公司得以重现生机。所以尽管安然走向破产,但它的互联网战略相当成功。
---自安然在1999年年底创办互联网交易平台——安然在线以来,安然在线处理了价值约6500亿美元的商品贸易。日交易数量升至约5000宗,日贸易额约为30亿美元。现在安然在线提供1500多种不同商品(从电和天然气现货到复杂的衍生商品,甚至还有避免天气影响的套期保值交易)。在线交易占到了公司贸易总额的近2/3。
---对于安然在线,斯基林全力支持这项有风险的新全球计划。他认为,这样的开放平台要行得通,就需要有真正可替代的商品,而且需要流动性。电和天然气不像国库券,不是完全可互换的商品。在不同的市场价格相差很大,而且可能每隔几秒钟就会发生波动。另外,流动性也是个大问题,尤其是电力市场。
---安然在线模式不是基于开放的平台。它是所谓的做市商模式,和NASDAQ市场类似,即安然充当买卖的实际交易中介。换句话说,买主和卖主不能通过安然网站自行达成交易,而必须把安然作为直接的对象——卖主或买主。对于B2B模式的普遍看法是:顾客需要的是买主和卖主能直接进行交易的中立平台,而安然在线违背了这一点。竞争对手们批评说,这样的负责人可以利用它获取的信息操纵市场。尽管如此,安然在线的规模仍然在不断扩大,而其对手们联合创建的一个中立平台,因官僚主义争吵而胎死腹中。
---安然的创新确实解决了能源市场的流动性问题,但是安然的公司信誉变成了交易市场的人质,也为安然的倒闭埋下了种子。
落幕的反思
---从安然发布季度报表中一个不起眼的资产流失,最终演变成一起惊心动魄的大崩溃。安然导演的这出大戏,留给人们的是无尽的启示。
---首先,公众对安然的信任危机。一开始公司似乎是想很负责任地处理这件事。管理层召开了一系列交流会来对付把股票从20多美元逼到10多美元的日益增多的疑问。但是交流会上,公司拒绝讨论有关这些合伙人的细节问题,其万劫不复的命运就此注定。公司没意识到它既然已表态,就必须把事情说清楚,否则就变成了欲盖弥彰。投资人在经历对公司最大的信任危机时,看到的是躲躲闪闪的行为,于是越怀疑它有不可告人的勾当。在一个以公众诚信为本的资本市场上,从投资者到媒体,从研究机构到业内合作伙伴,一旦对诚信有了怀疑,那么上市公司的呼吸就有了问题。如果它再对公众的疑虑持蒙混或敌对的态度,则无疑是掐断了氧气,只有死路一条。
---其次,安然公司的企业文化,具有太强的进攻性,在危机到来时转弯太慢。如果公司能够坦诚面对批评和怀疑,详细解释那些衍生品合约是在什么动机下签定的,它们对资产负债表的影响又是什么,则股市会对全局有准确的判断,从而终止对这只股票的残酷打击。这会为公司赢得宝贵的喘息机会,来寻找一种更合理的资金注入方式。一年前陷入相似流动性危机的施乐公司,就很技巧地度过了难关。
---再次,安然在线被各方争抢,证明了创新和新经济的价值。
---小资料
---安然公司成立于1985年,以电力、天然气产品起家,后来又扩展能源零售交易业务,并涉足高科技宽频产业。安然旗下事业包括电力、天然气销售、能源和其他商品配销运送,以及提供全球财务和风险管理服务。运营范围遍及全球40多个国家,员工超过2.1万,2000年收入高达1010亿美元。截至2001年9月底,安然总资产为498亿美元,其中包括1.5万英里光纤缆线和3.2万英里能源管线。